IBM:通过建立竞争情报体系,实现企业扭亏为盈
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在 20 世纪 80 年代末期,由于 IBM 公司对市场竞争趋势的判断出现重大失误,忽视了当时迅速发展的个人电脑革命,仍然认为大型主机硬件设备的研制开发会给公司带来持续的繁荣。面对瞬息万变的市场, IBM 集权化的组织结构和官僚化的管理体制,加快了公司经营危机的来临。到 20 世纪 90 年代,公司终于陷于严重的困境中,在 1991 年至 1993 年, IBM 公司的亏损超过 147 亿美元,成为美国公司历史上最大的净亏损户,其在全球电脑市场上的销售排名 1994 年下降到第三位,股票价格下跌了 50% ,公司发展和生存面临严峻的挑战。 1993 年 1 月, IBM 董事会决定辞退公司总裁,并由曾任职于麦肯锡管理咨询公司的原美国 RJR 食品烟草公司总裁路易斯·郭士纳先生临危受命,担任 IBM 新的董事长兼首席执行官。

郭士纳先生一上台就发现该公司的竞争地位已受到实质性侵害,决定对公司的最高决策层和管理层进行改组,以完善具备战略性的领导体制,成立了 IBM 中、长期战略决策组织,即政策委员会和事业运营委员会。并认识到建立一个公司层面统一和正式的竞争情报体制的重要性,提出要“立即加强对竞争对手的研究”,“建立一个协调统一的竞争情报运行机制”,“将可操作的竞争情报运用于公司战略、市场计划及销售策略中”。在郭士纳先生的大力支持下, IBM 公司启动了一个建设和完善竞争情报体系的计划,并建立了一个遍及全公司的竞争情报专家管理其全部运作的核心站点。 IBM 公司的决策层希望通过该计划,能够及时准确地判断企业的竞争对手拉拢 IBM 公司客户的企图。为了对付这些竞争对手,公司组织实施了“竞争者导航行动”竞争情报项目,重点针对 IBM 在市场中的 12 个竞争对手,派出若干名高级经理作为监视每个竞争对手的常驻“专家”,责任是确保 IBM 公司掌握其竞争者的情报和经营策略,并在市场上采取相应的行动,在此基础上建立公司的竞争情报体系。该竞争情报体系包括完善的管理信息网络和监视竞争对手的常驻“专家”和与之协同工作的 IBM 公司的竞争情报人员,以及生产、开发、经营和销售等职能部门的代表,由这些人员构成一个个专门的竞争情报工作小组,负责管理整个计划中相关方面的竞争情报工作。分布在整个公司的各个竞争情报工作组每天对竞争对手进行分析,通过基于 Lotus 公司 Nores 软件的系统为工作组提供在线讨论数据库,能够使 IBM 公司全球各地的经理们和分析家通过网络进入竞争情报数据库,并作出新的竞争分析。竞争情报小组还使用 IBM 公司的全球互联网技术获取外界信息,利用 IBM 公司的内部互联网技术更新企业内部的信息。随着这一体系的不断完善,竞争情报开始融入到 IBM 公司的企业文化中,在经营过程中发挥越来越重要的作用。

通过调整竞争情报工作重点及建立新的竞争情报体系,使 IBM 公司各部门的竞争情报力量能够有效地集中对付主要的竞争对手和主要威胁,并提供各种办法提高各竞争情报小组的协作水平,优化了原有的情报资源,增强了公司适应市场变化和对抗竞争的能力,最大限度地满足了全球市场上客户们的需求,公司销售收入持续增长。竞争情报在 IBM 公司经营改善中的作用也逐步显现出来。据调查,在 1998-2000 年期间,竞争情报对整个公司业绩增长的贡献率分别为 6% 、 8% 和 9% 。以后 IBM 公司在信息技术行业中又重新获得了领先地位,到 2001 年公司利润总额达 80.93 亿美元,股东权益为 194.33 亿元, IBM 高速增长的商业利润再次受到公众的关注。

 

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